Quando parliamo di Welfare in azienda pensiamo ai benefit tipici come possono essere buoni spesa, rimborsi per spese scolastiche, assistenza sanitaria e previdenza complementare se siamo dal lato dei fruitori; pensiamo vantaggio principale è l'azzeramento del cuneo fiscale se siamo dal lato dell’azienda. Dimentichiamo, però, che welfare è un termine decisamente più ampio. I “benefits” enunciati e che associamo a questo termine vanno a colpire un benessere esterno; esterno all’individuo ed esterno al lavoro; quindi esterno anche alle organizzazioni. Ma welfare può riguardare anche quello che c’è dentro, non solo quello che c’è fuori. Potrebbe essere benessere, stare bene, mentre lavoro e non quando non lavoro. Ma come si fa ad introdurre questo tipo di benessere? E quando costa?

Rispondo prima alla seconda domanda: non costa nulla in termini economici, costa tantissimo in termini di volontà e di sforzo umano. Sì perché bisogna lascar andare un pezzo di noi, un pezzo di quella che è spesso parte dell’identità di un imprenditore e di un’azienda, ma che non risiede nella natura stessa di entrambe. Sì perché la natura dell’imprenditore, di colui che fonda e realizza un’impresa, e se pensiamo ad un’impresa pensiamo anche all’uomo sulla luna o la scalata dell’Everest, o la vittoria di un mondiale, è quella di investire; di dare prima per ottenere poi un ritorno da quell’investimento.

Peccato che poi subentra quella parte dell’identità che, invece, spinge ad andare al risparmio per sopravvivere, per continuare ad esistere e che è necessario per poter portare a termine un’impresa.

Questa parte porta a voler ottenere il massimo dalle proprie persone, a dare obiettivi sempre più sfidanti, perché se ce l’hai fatta una volta, puoi farcela anche una seconda; basta solo che ti adegui e correggi le mancanze che io vedo. E da qui nascono corsi di formazione, percorsi di coaching, strumenti di empowerment… peccato che non sempre rappresentano quella crescita che vorrebbero le persone, quell’obiettivo di crescita personale; quanto piuttosto un obiettivo dell’azienda che dalle sue persone vuole il massimo. Ma il massimo non è sostenibile. Sarebbe come chiedere a Marc Jacobs di correre gli 800 metri con gli stessi tempi e velocità dei 100 metri. C’è una sola sicurezza per lui: se ci prova si rompe, si infortuna. Così come una risorsa aziendale va in burn out.

Ma ci sarebbe un’altra via; quella del meglio, anziché del massimo. Chiedere il meglio alle persone; qual è il meglio che possono fare. E la risposta è dentro, possono saperlo solo loro. Bisogna investire, lasciando andare il controllo che vorremmo avere su questo processo e aspettando che germogli e, dopo averlo innaffiato e coltivato, dia i suoi frutti. Perché se è vero che chiedere il massimo è pretendere troppo, chiedere il meglio è chiedere di usare anche quella parte di competenze che vengono tenute come riserva e che possono essere portate fuori.

E ora la risposta alla prima domanda: ma come si può realizzare? E qui una risposta può darcela la psicologia positiva, e mi riferisco, nello specifico alla teoria del flow, che il suo fondatore è andato a studiare e osservare anche nelle aziende; in quelle aziende che già naturalmente la praticavano; aziende talentuose, sì perché talento è competenza senza conoscenza; uso una competenza, spesso anche con abilità, senza aver mai studiato la teoria.

E allora, vi introduco nella splendida, almeno così è per me, teoria del flow.

Spesso sentiamo parlare di “Flow” o “teoria del flusso”, principalmente associata al mondo dello sport oppure dell’arte ed entra in gioco quando si parla di performances.

La teoria del Flow è stata elaborata dal Prof. Mihaly Csikszentmihalyi intorno alla metà degli anni ’70.

Mihaly Csikszentmihalyi, figlio di un diplomatico ungherese, nasce nel 1934 a Fiume, allora in Italia, e cresce tra Firenze e Roma parlando correntemente italiano, ungherese e tedesco. Lo scoppio della seconda guerra mondiale sconvolse la sua vita; fu anche trattenuto in un campo di prigionia italiano. Terminato il conflitto, la famiglia si stabilì a Roma dove frequentò le scuole. Si appassionò dei lavori di Freud e Jung e decise di intraprendere gli studi di psicologia, ma scoprì che i migliori corsi erano forniti da università statunitensi, così fece domanda alla prestigiosa Università di Chicago, dove si laureò nel 1959, e rimase prima come ricercatore e poi come docente fino agli anni 2000. E’ rimasto in attività fino alla sua scomparsa nell’ottobre del 2021.

Csikszentmihalyi è considerato uno dei padri della psicologia positiva. Il cuore dei suoi studi e del suo lavoro è incentrato sul tema della felicità. Il suo scopo è identificare ciò che rende felice la mente e scoprire le origini della sensazione di successo. In questo percorso di ricerca della felicità e di dove risiede, si trovò a distinguere tra piacere e divertimento. Il primo dipende da qualcosa di esterno, dalla soddisfazione di un desiderio che si raggiunge ottenendo qualcosa che manca; il secondo, invece, viene dall’interno, è dato dal raggiungere qualcosa di inaspettato, inimmaginabile in precedenza e legato ad un senso di novità e realizzazione che viene dal fare, non dall’avere. Da questo coniò il neologismo di “autotelico” ossia attività che genera soddisfazione nello svolgerla più che in quello che realizza. Si rese conto che una chiave della soddisfazione umana consisteva nel fatto che non fosse mai passiva e non fosse mai semplicemente il risultato di una serie di condizioni esterne. Provare piacere non richiede alcuno sforzo, mentre per divertirsi l’attenzione deve essere concentrata sull’attività.

Questi sono i motivi che hanno indirizzato la sua attenzione ed i suoi studi verso quelle attività che più palesemente avevano queste caratteristiche: lo sport e l’arte. Lo sportivo e l’artista hanno necessariamente una attenzione concentrata sull’attività che stanno svolgendo. Bisognava capire che tipo di emozioni e sensazioni questo generasse e quali condizioni dovevano esserci per verificarsi.

Ecco che il tratto comune che il Prof. Csikzentmihaly trovò nelle descrizioni che gli vennero fornite, fu quello di una sensazione di fluidità, di un fluire univoco di azioni, tempo, soddisfazione, benessere; questo diede origine al termine di “flow”. Inoltre, sì, quello che le persone intervistate raccontavano di provare, veniva definito come felicità.

Dallo studio dei casi il professore poté trovare quelle condizioni, quegli elementi comuni necessari affinché un individuo possa trovarsi a vivere uno stato di flow e tali da poter assurgere a teoria.

Uno tra i principali presupposti che consentono di accedere ad uno stato di flow è l’equilibrio tra sfida o compito (task) e competenze o abilità (skill): l’attività da svolgere deve essere così alta da richiedere il massimo livello delle competenze di cui l’individuo è in possesso. Una conseguenza è che il flow stesso è uno stato fluido; non è una condizione che viene raggiunta e resta statica, poiché quando ho terminato di svolgere quell’attività le mie abilità sono migliorate e avrò bisogno di un compito più elevato; oppure mi si presenta una sfida più elevata, per cui dovrò aumentare le mie competenze per poterla superare.

Lo schema seguente rappresenta graficamente questi concetti:

                                         

Un esempio può essere quello di un neoassunto che all’inizio della sua carriera viene impiegato per svolgere compiti in linea con la sua esperienza; poi i compiti iniziano ad essere semplici e ripetitivi e inizia ad annoiarsi. Ecco che gli vengono assegnati nuovi compiti e torna in equilibrio e in flow; poi ha uno sviluppo di carriera e la sua mansione cambia e diventa più sfidante, le sue competenze non sono più sufficienti e va in ansia; si forma, impara nuove abilità e ritorna in flow, e il processo si ripete fino al livello massimo delle competenze per lui possibili. Quando viene a mancare il riequilibrio tra attività e abilità, si rischia la stasi nella zona di comfort da un lato o il burnout dall’altro.

Individuato questo stato di “flusso” associato al sentimento della felicità, Csikszentmihalyi ha approfondito e descritto quali sono gli stati d’animo che si provano intorno allo stato di flow, dal più vicino al suo opposto e nelle due direzioni, delle abilità da un lato e dei compiti dall’altro: Controllo, Relax, Noia, Apatia, Timore, Ansia, Eccitazione.

                                                 

L’equilibrio tra compito e capacità non è l’unico elemento che permette di raggiungere il “flow state”; il professore nei suoi studi nei ha trovati complessivamente otto che gli sono stati riferiti dalle persone intervistate e di questi almeno due sono quelli presenti nel momento in cui veniva raccontato di trovarsi in flusso.

Ma quali sono questi 8 elementi? Eccoli:

  • Obiettivi chiari: conoscere esattamente i compiti da svolgere per arrivare al traguardo prefissato.

  • Feedback immediato: avere elementi per sapere in modo immediato quanto quello che viene fatto avvicina al traguardo e per apportare modifiche per aggiustare il tiro.

  • Attività sfidanti, abilità appropriate: il compito da svolgere e le abilità per svolgerlo devono essere massime per l’individuo e uguali tra loro; deve essere fattibile, avere alte possibilità di successo.

  • Perdita dell'autocoscienza o perdita dell'ego: quando il focus è totalmente sul compito, si perde coscienza di sé, non ci si preoccupa di quello che accade intorno, azioni e attenzioni sono solo sul compito.

  • Trasformazione del tempo: la percezione del tempo cambia; prevale il ritmo interiore dell’attività e il tempo sembra passare molto velocemente o molto lentamente.

  • Qui e ora: il presente è ciò che conta: non c’è spazio per preoccupazioni o problemi del passato o del nostro futuro, il focus è solo sul compito che si sta svolgendo in quel preciso momento.

  • Concentrazione profonda: si è così concentrati nell’attività che si sta facendo in quanto tutte le nostre abilità sono impegnate e il farlo dà soddisfazione (attività autotelica).

  • Sensazione di Controllo: c’è la percezione che il compito da svolgere sia sotto il proprio controllo e tutto possa andare nella maniera migliore

Nel corso degli anni il Professor Csikszentmihalyi proseguì gli studi e li estese per trovare il flow nel quotidiano, nella vita di tutti i giorni e nel mondo del lavoro e delle organizzazioni fino a definire anche uno stile di leadership che promuove il flow.

La sua ricerca nel settore del business lo ha portato ad esaminare insieme a Howard Gardner (teorico delle Intelligenze Multiple) e William Damon (ricercatore in ambito di sviluppo umano e scopo di vita) lo stile di leadership di 140 dirigenti d’impresa che promuovevano un approccio in linea con la teoria del flow, che combinasse ottimi risultati e impegno morale. Tra questi leader troviamo Yvon Chouinard (Patagonia), Jane Fonda, Jack Greenberg (McDonald’s), Michael Markkula (Apple), Robert Shapiro (Monsanto), Sir John Templeton (Templeton Investments), Alfred Zeien (Gilette).

Questo studio ha rilevato come l’applicazione del Flow in azienda da parte dei manager nei confronti delle persone che loro coordinano e gestiscono porti ad ottenere da loro il meglio che possono dare, a differenza del massimo che viene richiesto quando l’unico faro è il profitto. Le conseguenze sono di riuscire ad ottenere il miglior fatturato per l’azienda, che non è il massimo ottenibile, ma, quando le persone sono in flow sul lavoro, sono felici e questo rende le loro performances e, di conseguenza, i risultati dell’azienda, sostenibili nel tempo creando stabilità nei risultati economici e nella struttura delle risorse umane. Quale dipendente, quale talento, andrebbe via da un’azienda in cui lavorare lo rende felice?

Proprio questi studi hanno poi ispirato Zad Vecsey, co-founder e CEO della Aleas Simulations Inc., una piccola azienda creatrice di progetti di e-learnig, nel creare un serious game basato proprio sulla teoria del Flow e che potesse portare la sua azienda ad un livello superiore distinguendosi dai suoi competitors per i contenuti innovativi e non replicabili. Per questo motivo il suo intento fu di coinvolgere attivamente nella costruzione dei personaggi, della storia e dell’algoritmo alla base del gioco, l’ideatore stesso della teoria del Flow. Dopo svariati tentativi e diverse coincidenze favorevoli, nel 2006 ottenne il consenso da parte del prof. Csikszentmihalyi che fornì il suo apporto alla costruzione di Fligby (FLow Is Good for Business), serious game di simulazione di leadership basata sul flow, che nel 2012 è stato premiato come miglior business game.

Ecco, questi sono i processi e gli strumenti che in HRed mettiamo a disposizione delle aziende che intendono costruire o implementare un’employee life cicle sostenibile e basato sulla centralità delle proprie persone.

a cura di Marco Diodato, HRed Consultant